自2000年真正兴起，国内IT职业教育发展至今已逾十年。

　　大浪淘沙。目前IT职业教育明星企业虽然众多，但能像北大青鸟IT教育这样一直走红的却屈指可数。

　　运用特许加盟与院校合作并用的业务模式，杨明成功将2000年只有14名员工、负债210万元的北大青鸟IT教育，打造成目前拥有1万余名员工、240多家授权培训中心、450余所合作院校，业务覆盖全国90余座城市、年收入21亿元的中国最大IT职业教育机构。

　　而今面对IT人才需求普遍受抑制的压力，杨明带领下的北大青鸟IT教育能否继续前行，又怎样继续在群雄争霸的市场中独占鳌头？

　　增强相对竞争力

　　刘保华：目前的IT市场环境不是很好，企业毛利率下滑很多。很多企业事实上已经亏损，开始大量裁员，尤其是很多跨国企业的裁员数量相当大。也就是说，IT人才需求可能会受到抑制。对于北大青鸟IT教育这样强调就业的机构来说会受到很大冲击。北大青鸟IT教育是如何看待这个问题的，又会采取怎样的应对措施？

　　杨明：IT行业受到冲击、人才需求减少的情况，毫无疑问对我们IT教育机构有冲击，这是无法掩盖的事实。但这之前，我们对目前的状况就曾有过清晰的认识和判断。

　　企业的价值在于其相对竞争优势。在过去六七年里，IT行业发展一直非常迅速，催生了一大批盈利能力比较强的IT培训企业。而竞争是一个相对的概念，就是你要比别人做得好。竞争也有一个客观的评判标准，就是要高于行业的平均水平。过去几年里，我们一直把相对竞争力作为对公司业绩的评判标准：以整个行业增长率作为评判基础，如果企业增长率和行业增长率持平，就等于企业没有增长；我们的增长高于行业增长，我们才会认为企业的竞争力提高了。

　　大的市场环境我们无法改变，我们所能做的就是苦练内功。首先，作为教育企业，我们在教学质量控制、企业经营管理等方方面面还有很多可以提升的空间。从今年元旦到现在，我们都在集中精力优化整个体系业务内训的内容，有的培训课程甚至彻底被推倒重建。我们强调培训的结果，从校长到中心员工，从中心的管理岗位到最基础的岗位，所有的岗位经培训结果都将提升一个量级。我相信只要提升了体系中每个岗位人员的业务能力，就一定会提升整个体系的竞争力和业绩。

　　同时，我们会保障整个体系的协调一致，避免恶性竞争，这也是加盟企业长期面临的一个难题。单纯制定规则是不够的，我们还要在一线扎扎实实地帮助管理中心解决问题。我们计划在全国所有多中心城市成立自律公会，比如北京就有30多家中心。我们会每月定期开会，共同探讨解决市场、业务、内部协调等各方面问题。

 

刘保华：现在北大青鸟IT教育所培养的软件工程师、网络工程师，很多都流向了IT企业。但事实上，非IT企业对信息化人才的需求量正在增加，因此对这部分人才的需求可能出现很大的市场空间。您怎么看待这个问题？

　　杨明：我们实际上没有把IT企业和非IT企业的用人需求截然分开，而且在很早以前，我们就已经把这些倾向考虑到了。我们有相当数量的学员都就职于非IT企业的IT岗位。比如我们的网络工程师培训项目，很多学员的就业去向是非IT企业的网络管理人员。还有我们的软件测试培训项目，已经不是通用型人才培训，而是一种专用型的人才培训。

掌握标准化核心能力
　　刘保华：在特许加盟方面，北大青鸟的IT教育做得很成功。但教育培训和其他经营领域应该是不同的，像洗衣店这种特许经营的核心竞争能力是不容易流失的，而知识型产品的竞争能力却很容易流失。特许经营必须要把核心内容提供给加盟商，否则就没办法实现标准化的、高质量的运营。您觉得这个问题会影响北大青鸟IT教育的发展吗？

　　杨明：没有一种业务模式是十全十美的。竞争能力容易流失是特许经营的一个缺点，也是一个风险。这种风险并不仅仅存在于特许经营企业当中，每个在行业中占据了绝对优势的企业，都面临这个问题。重要的是，企业具备怎样的能力就应该做怎样的事。在2004、2005年，有很多IT教育机构模仿我们这种特许经营的形式，后来都放弃了。不是因为这种模式不好，而是因为他们没有足够的能力控制内部的恶性竞争以及平衡加盟商和总部的利益关系等。

　　所以说没有不好的模式，只有不好的运营。不论是采取直营还是加盟的发展方式，都要看你是否掌握了这种业务模式所必备的核心能力。沃尔玛、麦当劳就是不同运营模式的代表，沃尔玛采取直营发展，麦当劳则选择了加盟模式，他们无疑都是非常成功的、伟大的企业。

　　刘保华：实行特许经营和加盟连锁的企业涉及到下一步渠道往哪里铺的问题。北大青鸟IT教育目前业务覆盖了全国近百座城市，有200多家授权培训中心，但如果要覆盖一到四级城市还有很多发展空间。您计划如何扩展北大青鸟IT教育的规模呢？

　　杨明：如果要单纯追求中心数量和公司业绩的迅速增长，在短期内我们就可以做到。但业绩的长远增长才是我们追求的目标，因此把握好中心数量和整体质量的平衡非常重要。这几年我们的中心数量并没有突飞猛进的增长，增长幅度一直控制在每年5%～6%左右，但是我们每年的业绩增长在30%～50%左右。

　　我认为我们的中心未来可以发展到200个城市，发展的地理空间是有的。而且我们要求每个中心只能运营一个产品，所以在现有中心中可开发的产品空间还很大。

　　除此之外，我们未来可扩展的业务空间还很大。目前我们的标准化程度在业内已经遥遥领先，待真正掌握了特许经营的精髓之后，无论是进入一个新的发展领域或是开发一个新的产品，成功概率都将非常高。

 

刘保华：目前有些培训机构走的是更加专业细分的道路，发展得也很迅速。您是怎么看这种IT培训市场细分化的趋势呢？

　　杨明：细分是市场发展的必然趋势。在人才供不应求的时候，通用型人才的市场需求是最大的。在过去的几年中，我们选择了通用型人才培训，占据了最有价值的市场，我们做成了IT职业教育领域中最大的企业。

　　随着市场和技术应用逐步走向成熟，出现了专注于细分市场的培训机构。从竞争的角度来讲，他们的这种选择避开了与我们的直接竞争。因为目前来说，我们还不能进入那个领域。在市场细分化发展过程中，企业对介入时机的把握非常重要，同时也要找准企业的竞争优势。不是大的企业就什么事都要做，只有当细分市场发展到足够规模的时候，大的企业才适合进入这个市场。我们的核心竞争优势是标准化，但标准化的成本很高。如果一个只有100人的企业要把标准化做到我们目前这种程度，其所面临的运营负担将非常重。因此标准化这种核心竞争力决定了我们必须选择规模化的发展方式。目前很多细分市场还处在刚刚起步的阶段，还不适合我们参与。只有当细分市场发展到很成熟，有一定规模的时候，我们才能参与其中。

　　专注、专注再专注

　　而且事实上，IT厂商所提供的很多技术内容是公开的，是社会的公众知识，并不是厂商掌握的独到技术，这种合作在中低端人才的技术培养上并没有差异。当然，对高端人才的培养则早就超越了IT培训机构的资源范围，只有IT厂商才能做到。所以说这种合作本质上还是一种商业合作，而不是技术合作，更多的是增强消费者的信心，在培训实施内容上不会有更多的变化。

　　刘保华：目前上市的企业很多通过并购的方式迅速做大规模。在IT培训市场同样是要看规模的。现在北大青鸟的IT教育有很多潜在的竞争者都有并购的动向，您将怎样应对？

　　杨明：对于并购我一直持非常谨慎的态度。教育培训行业是服务业，人是最重要的资源，而教育行业从业人员的整体职业素质还没有达到系统化的水平，并购整合难度很大，中国很多并购案例都是失败的。如果是生产型企业的并购，成功概率较高。而对纯服务行业来说，整合难度会更高，除非管理人员多余到可以输出的程度。对我们来说，是否采取并购的形式，要看我们现有体系是不是能输出足够多、足够强大的管理资源，是否能够把我们的管理理念、管理方法以及我们对市场的把握和判断能力输入到这些企业中去，如果只是单纯地“购买”业绩，我是不感兴趣的。

　　做任何一个产品、任何一个企业，都需要全力以赴，所以我们要选择更有价值、更有长远预期的项目，该放弃的就要放弃。我们不赚短钱，我们不会同时发展多个产品，但每个产品只在细分市场中占据第二、第三。我们希望专注、专注再专注，成为每个细分市场领域的领先者。

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